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Insights from the Institute of Supply Chain Management at the University of St.Gallen:&nbsp;Supply Chain Viability StudyThe current economic situation, constantly changing market environments and increasing disruptions test supply chains worldwide. In addition, factors such as geopolitical tensions, increasing economic pressure &amp; vulnerability, growing environmental and social awareness, and confrontation with ethical factors mean that supply chains have to change continuously. In order to continue to position Supply Chains competitively for the future, the concept of Supply Chain Viability is becoming increasingly important. Supply chains need to be resilient and sustainable while at the same time exploiting the potential of digitization in order to survive in the long term.&nbsp;<a href="https://iscm.unisg.ch/de/forschung/aktuelle-forschungsprojekte/supply-chain-viability-studie" target="_blank" rel="noopener noreferrer">Read more</a>&nbsp;

Why do supply chains need to be changed?

Albert Einstein once coined the phrase:&nbsp;<blockquote>“The definition of insanity is: doing the same thing over and over again and expecting different outcomes.”</blockquote>&nbsp;But what does that actually have to do with Procurement? We interviewed three leading Procurement experts from different industries to better understand the new Purpose of Procurement and answer this question.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;THE WHY:&nbsp;The REASONING for change&nbsp;We are at a point where consumers take more conscious decisions. Growing concerns have resulted in regulations around CO2 and supply chains, entire countries and companies have signed up for net-zero scenarios, and investors challenge businesses to focus on long-term, sustainable ambitions. Lastly, a new generation of professionals' expectations of the companies they work for has created an unprecedented and powerful force for change.&nbsp;Many players and industries have understood the urgency to transform and benefit from the upside by creating a positive environmental and social impact.&nbsp;&nbsp;&nbsp;In fact, there have been some 30 crises that have disrupted supply chains in the last 20 years, from natural disasters such as earthquakes to trade conflicts up to pandemics. In addition, young talents do not perceive Procurement as THE place to forge their career, resulting in a shortage of young talent. And last but not least, Procurement misses the opportunity to act as the golden compass to drive Sustainability.&nbsp;Despite the challenges mentioned above, a handful of patterns keep repeating themselves, and Procurement continues to work as it has for decades. Most decisions are made primarily or exclusively based on price and maximizing short-term savings.&nbsp;So: Procurement needs to get its act together and look for ways to transform the entire ecosystem into a more sustainable and responsible world in order to fulfill its new Purpose. As Marielle Beyer (Head of Global Procurement at Roche) puts it:&nbsp;&nbsp;<figure class="image image-style-align-center image_resized" style="width:50%;"><img src="https://res.cloudinary.com/modernist/image/upload/v1647532711/tpi_marielle_2de6eb58ea.jpg"></figure>&nbsp;&nbsp;<blockquote>“We have always had a Purpose and value proposition&nbsp;in&nbsp;Procurement, but we probably have spent too much time internally focussed&nbsp;as a discipline. Today, we&nbsp;see ourselves as a business enabler, and are&nbsp;positioning Procurement at Roche in&nbsp;the context of the Roche Purpose statement, supporting our customers to ‘doing now what patients need next’.”</blockquote>&nbsp;&nbsp;&nbsp;THE WHAT:&nbsp;The DIMENSIONS for change&nbsp;Doing nothing is not an option – now is the time to put Procurement on the map and prove how to add value beyond generating savings and avoiding costs.&nbsp;The approaching stakeholder economy forces companies to be accountable not only to their investors but also to their customers, employees, suppliers, and society at large.&nbsp;Based on our conversations with leading Procurement experts, we consider Sustainability, long-term Value Creation among partners, and building Resilience to be decisive for the Procurement function to define its Purpose. By incorporating these accelerating value streams into business strategies, Procurement can benefit the supply chain by increasing transparency and supporting sustainable and ethical sourcing strategies. Anna Spinelli (CPO at Deutsche Post DHL Group) explains:&nbsp;&nbsp;<figure class="image image-style-align-center image_resized" style="width:50%;"><img src="https://res.cloudinary.com/modernist/image/upload/v1647532742/tpi_anna_2267acd657.jpg"></figure>&nbsp;&nbsp;<blockquote>“Concerning Sustainability there is a sense of urgency.&nbsp;The expected actions and behaviours need to be part of your company’s strategy, which means where you put focus needs to be meaningful and fit to the companies Purpose, in our case ‘connecting people improving lives’. Communication is therefore absolutely key and setting meaningful targets can also create focus on the critical topics.”</blockquote>&nbsp;&nbsp;&nbsp;THE HOW:&nbsp;The ENABLERS for change&nbsp;To future-proof and enable the new Purpose of Procurement in the best possible way, organizations need to identify, hire, and train talent, adopt new ways of working, establish new leadership approaches, adapt new collaboration models, and ultimately create new digitally connected ecosystems. However, it is not enough to excel at one of these enablers as they are interdependent.&nbsp;To create long-term value for the organization, Procurement must achieve sustainable and continuous improvements within all enablers. Outstanding performance in one cannot outweigh inadequate performance in another. According to the interviewed experts, Procurement needs to master these skills to establish sustainable, resilient, and value-creating practices. Neil Marsons (Director of Global Purchasing at Jaguar Land Rover) states:&nbsp;&nbsp;<figure class="image image-style-align-center"><img src="https://media-exp1.licdn.com/dms/image/C4D12AQH06RJofAhrgg/article-inline_image-shrink_1500_2232/0/1643975849099?e=1652313600&amp;v=beta&amp;t=6Xm9S6Bmu5UBeTDob5Wx-i9oSc9QHcz1OBqfNK8MX1c" alt="No alt text provided for this image"></figure>&nbsp;&nbsp;<blockquote>“Digital Procurement is a ‘key enabler’ not only from an efficiency perspective but also regarding effectiveness, i.e., the sheer range of data using RPA, AI, and analytics. It enables us to create the future better as opposed to predict it. And the best way to predict the future is to create it.”</blockquote>&nbsp;&nbsp;To not do the same thing over and over again, the newly founded&nbsp;Procurement Initiative&nbsp;aims at creating a movement to understand the&nbsp;Why, What, and How&nbsp;for change. Based on our observations, corporate executives should recognize that the changes underpinning the new Purpose of Procurement are more pivotal in nature. Or, as Sir David Attenborough (at the G7 Summit 2021) reminds us:&nbsp;<blockquote>“The decisions we make this decade […] are the most important in human history.”</blockquote>

What Do Albert Einstein and the New Purpose of Procurement Have in Common?

Albert Einstein and the New Purpose of Procurement 

<h3>„Partnerschaftlicher Umgang mit den Lieferanten“</h3>&nbsp;MÜNCHEN. Sie hat Milliardenbudgets bewegt und als Einkaufschefin von Volvo Cars eine Umsteuerung zu umweltverträglicheren und fairer erzeugten Rohstoffen eingeleitet. Martina Buchhauser gründete die „Procurement Initiative“, die robustere und nachhaltigere Lieferketten zum Ziel hat.&nbsp;&nbsp;Frau Buchhauser, haben die Verantwortlichen im Einkauf Ereignisse wie den Krieg Russlands gegen die Ukraine bislang überhaupt berücksichtigt?&nbsp;Geopolitische Risiken haben gewiss nicht alle im turbulenten Tagesgeschäft auf dem Schirm. Grundsätzlich aber weiß jeder, dass man vor solchen massiven Brüchen in den globalen Lieferketten nicht geschützt ist. Wer vorausschauend war, hat aber schon vorgesorgt. &nbsp; Wie sollten Einkäufer sich künftig besser gegen solche Katastrophen wappnen? &nbsp;Wenn sich so eine Risikolage aufbaut, passiert das meistens nicht über Nacht. Auch die Aggression Russlands gegen die Ukraine hat sich über Monate entwickelt. Ähnliches gilt für gravierende Veränderungen wie regulative Eingriffe oder zunehmende Knappheiten. In solchen Situationen darf der Einkauf nicht warten, bis jemand im Konzern den Finger hebt. Er muss nach vorne preschen und konkrete Handlungsszenarien entwickeln. Der Einkauf muss dann aber auch die notwendigen Mittel in die Hand bekommen. Jetzt brechen von Tag zu Tag mehr Lieferketten weg. Was kann man tun? Eine Lieferkette tauscht man nicht über Nacht aus. Erst recht nicht, wenn es um Just-intime‑Lieferungen oder Just-in-sequence-Lieferungen geht. Aber in der aktuellen Krisensituation sind plötzlich Dinge möglich, die bisher nicht möglich waren. Jetzt werden erhebliche Mittel zur Verfügung gestellt, um die Bänder so schnell wie möglich wieder zum Laufen zu bringen. Viele hoffen allerdings, dass sich die Lage wieder beruhigt und dass man zu den alten Mustern und Kostenstrukturen zurückkehren kann.&nbsp; Was müsste sich langfristig ändern? &nbsp;Es reicht nicht, die unterbrochenen Lieferketten zu reparieren. Sie müssen grundlegend neu aufgesetzt werden. Denn solche Ernstfälle werden wir künftig häufiger sehen. Das Thema sichere und flexible Supply Chain muss weit mehr Aufmerksamkeit erhalten als bisher. Und das muss schon bei der Vergabe von Aufträgen berücksichtigt werden. Es ist klüger, am Anfang etwas mehr Geld für eine stabile Lieferkette auszugeben, als nachher zu sehr hohen Kosten reparieren zu müssen. Wenn Bänder wochenlang stillstehen, kann das einen enormen Effekt auf den Umsatz haben. Hinzu treffen oft noch massive Effekte auf Zulieferer, deren Produktion dann auch steht.&nbsp;&nbsp;&nbsp;Gibt es Wege, trotz einer solchen Neuausrichtung die Preise im Einkauf nicht explodieren zu lassen?&nbsp;&nbsp;Absolut. Ein zentraler Stellhebel ist ein partnerschaftlicher Umgang mit den Lieferanten, und dabei meine ich eine echte Partnerschaft auf Augenhöhe, in der die Erfahrung der Lieferanten ernst genommen wird. Ein weiterer wichtiger Stellhebel besteht darin, die Komplexität zu reduzieren. Immer mehr Kunden wünschen sich eine einfachere Konfiguration der Ausstattung, die auf sie zugeschnitten ist – und schnell verfügbar ist. Da verzichtet man gerne mal auf seine Wunsch-Dekorleiste. &nbsp;&nbsp;Welche Rolle spielt der Einkauf beim Ziel der CO2-Reduktion?&nbsp;&nbsp;Die Lieferkette hat den größten Hebel beim Ziel der CO2-Minderung. Durch einen nachhaltigeren Einkauf kann man sich Vorteile bei den Kunden, bei den Regulierern und bei den Investoren verschaffen. Und gleichzeitig wird dadurch die Lieferkette robuster.&nbsp;&nbsp;&nbsp;Sie haben die „Procurement Initiative“ gegründet.&nbsp;&nbsp;Worum geht es dabei? Im Kern geht es um einen aus der Spieltheorie bekannten Zusammenhang: Globale Lieferketten funktionieren besser, sicherer und nachhaltiger, wenn die Beteiligten kooperieren, statt sich nur als Rivalen zu belauern. Durch mehr Kooperation haben alle Vorteile. Das gilt auch für das Verhältnis zwischen großen und kleinen Unternehmen. Ich spreche dabei von Responsible Procurement.&nbsp;&nbsp;Das Interview führte Michael Knauer

Interview Martina Buchhauser in der Automobilwoche mit dem Titel: „Partnerschaftlicher Umgang mit den Lieferanten“

Interview Automobilwoche

Our new whitepaper covering the ‘Economic Impact of Rising Inflation and Savings Expectations on German SMEs and Ways Forward’ is now available on <a href="https://www.procurementinitiative.org/news/whitepaper-economic-impact-of-rising-inflation-and-savings-expectations-on-german-sm-es-and-ways-forward" target="_blank" rel="noopener noreferrer">our website</a> 💡. By modeling three scenarios – driven mainly by increasing commodity prices (e.g.,&nbsp;<a href="https://www.linkedin.com/feed/hashtag/?keywords=energy&amp;highlightedUpdateUrns=urn%3Ali%3Aactivity%3A6924303173977288704">#energy</a> &amp;&nbsp;<a href="https://www.linkedin.com/feed/hashtag/?keywords=rawmaterials&amp;highlightedUpdateUrns=urn%3Ali%3Aactivity%3A6924303173977288704">#rawmaterials</a>), continuing high-cost savings expectations from OEMs, and opportunity costs due to lower GDP growth – we argue that German SMEs will face a three-digit billion-euro additional financial burden per year, ranging from 113 bn € in a best-case up to 228 bn € in a worst-case scenario&nbsp;💶.&nbsp;The figures – which are significantly higher than expected – illustrate the cost pressure on SMEs and call for best practices in dealing with them. More details in our #Whitepaper&nbsp;📣&nbsp;<a href="https://www.linkedin.com/in/martina-buchhauser/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">@Martina Buchhauser</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/erik-hofmann-11b24b170/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">@Erik Hofmann</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/nicolai-andré-stickler-8240526a/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">@Nicolai Stickler</a>,<a href="https://www.linkedin.com/in/laurinzemmrich/" target="_blank" rel="noopener noreferrer"> @Laurin Zemmrich</a>&nbsp;#procurement #resilience #whitepaper&nbsp;<a href="https://res.cloudinary.com/modernist/image/upload/v1651491984/TPI_Whitepaper_SME_FINAL_d63974cb9d.pdf?updated_at=2022-05-02T11:46:24.761Z" target="_blank" rel="noopener noreferrer">Download Whitepaper</a>&nbsp;

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